Build a Great Product

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제품 원칙 수립하기

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식스샵 제품팀이 의사 결정을 내리는 6가지 기준

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한 사람이 더해지면

2019년 총 13명이던 구성원 수가 2021년 현재 40명을 넘어섰다. 지난 한 해에만 팀이 2배 이상 늘어난 셈이다.

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사람이 온다는 것은 그 사람의 일생이 함께 오는 것이라고 하지 않던가? 여전히 작은 조직이긴 하지만 채용과 온보딩 과정을 거쳐 한 명씩 팀에 합류할 때마다 팀의 문화와 일하는 방식은 끊임없이 변화해야 했다.

나를 비롯한 회사의 리더들이 이러한 변화에 미리 준비되어 있었다면 더할 나위 없이 좋았겠지만 사실 따라잡기에 급급하며 버텨온 것 같다.

팀의 규모가 작을 땐 리더들이 실무자로서 고객에게 제공할 것을 직접 결정하고 실행하면 되었다. 하지만 회사가 성장하며 각자가 처리해야 하는 새로운 유형의 일이 늘어나기 시작했고 그 와중에도 거래액만큼 빠르게 쌓여가는 고객의 요구사항을 파악하고 대처하는 게 어려워지기 시작했다.

2020년 초 우리는 이러한 병목을 해결하고 더 나은 제품 문화를 만들어가기 위한 조직 개편 작업에 돌입했다. 목표는 제품 관리자, 제품 디자이너, 프론트/백엔드 개발자로 이루어진 교차 기능 팀이 자율적으로 고객 니즈를 발굴하여 제품을 개선해 나가는 것이었다.

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이미지 출처: How to Make a Cross-Functional Team Work and What Value They Bring

그리고 이러한 팀 형태에 걸맞은 업무 방식을 찾는 것 또한 숙제였다. 여러 시행착오가 있었고 모든 구성원이 함께 고민하며 더 나은 협업 방식을 찾아왔다. 감사하게도 뛰어난 동료들이 계속 팀에 합류하며 이러한 노력에 힘을 보태주었다.

그런데 팀이 여럿으로 나뉘며 예상치 못했던 문제가 생겼다. 일관성과 자율성이 충돌하는 상황이었다. 목표에 대한 공감대가 형성되었다고 생각했음에도 각 팀의 가치 판단기준이 달라서 하나의 제품 안에 서로 상충하는 경험이 뒤섞이는 상황이 생겨났다.

그렇다고 각 팀이 하는 모든 일을 실시간으로 검토하는 것은 자율성을 해치는 것뿐 아니라 물리적으로도 너무 큰 노력이 들어가는 일이었다.

우리에겐 모든 팀이 고객의 문제를 발견하고 해결 방안을 찾아가는 과정에서 자율성을 가질 수 있으면서도 고객에게 전달하는 가치가 식스샵다움을 유지할 수 있는 약속이 필요했다.


식스샵의 제품 원칙

1. 우리의 고객은 판매자입니다

2. 크게 상상하세요

3. 중요한 것부터 작게 실행하세요

4. 쉬운 것은 언제나 옳습니다

5. 오리지널이 되세요

6. 플라이휠을 돌리세요


몇 달 전 식스샵의 제품 원칙을 작성하여 팀 동료들과 공유했다. 총 6개의 항목으로 이뤄진 제품 원칙은 식스샵의 '새로운 가치를 창조하는 사람들의 성공을 돕는다.'라는 미션에 부합하는, 좋은 제품을 만들기 위해 우리가 중시해야 할 가치와 판단 기준을 담아 만들어졌다.

아래는 제품 원칙 각 항목에 대한 상세 설명 글이다. 팀 내 공유를 위해 작성 되었지만 현재 우리가 일하는 방식을 갈무리하는 차원에서 공유해 본다.

아직 다듬어야 할 부분도 많고 팀 업무 전반에 완벽히 녹아들었다고 보긴 어렵지만, 이 또한 다 함께 조금씩 더 나은 방향으로 발전 시켜 갈 예정이다.

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1. 우리의 고객은 판매자입니다.

좋은 제품을 만들기 위해서는 고객을 이해하는 게 가장 우선입니다. 식스샵은 온라인 판매자를 위한 이커머스 플랫폼입니다. 온라인 판매자를 위한 제품은 어떻게 만들어야 할까요?

좋은 제품을 만드는데 지름길은 없습니다.

여러 기업의 성공 사례를 분석해봐도 역량, 운, 타이밍 등 각기 다른 다양한 인자들이 복잡하게 얽히고설켜 만들어진 결과라고밖에는 마땅히 설명할 방법이 없습니다.

단, 모든 성공에 공통으로 포함되는 하나가 있습니다. 바로 '고객이 진짜 원하는 것을 제공해야 한다'는 것입니다.

그렇기에 우리가 하는 모든 일은 우리의 고객을 제대로 이해하는 것에서부터 시작해야 합니다.

소비자 대상 제품과 판매자 대상 제품의 차이점

O팡은 소비자를 대상으로 하는 이커머스 서비스이고, 식스샵은 이커머스 판매자를 위한 플랫폼입니다.

만약 이 두 제품이 '상품 추천' 기능을 출시한다고 할 때 어떤게 달라질 수 있을까요?

  • O팡: 소비자의 이전 구매 내역 및 행동 데이터를 기반으로 구매 가능성이 높은 상품을 추천한다.
  • 식스샵: 판매자가 원하는 추천 기준을 직접 선택할 수 있게 한다.

O팡은 구매자의 편익을 최우선으로 하는 제품인 만큼 구매자의 욕구를 가능한 정확하게 예측하는 기능을 제공하고자 할 것입니다.

반면 식스샵은 판매자를 위한 제품인 만큼 판매자가 어떤 방식으로 추천하는 것을 원하는지를 알아가는 것에서 부터 시작해야 합니다. 그 결과가 쿠팡과 같을 수도 있고 현금 흐름을 고려한 고 마진 상품 중심의 추천이 될 수도 있겠죠.

또한 두 기업은 고객을 학습하는 방식에도 차이가 있습니다.

  • O팡: 방대한 유저베이스를 기반으로 스플릿 테스트, 데이터 분석 등 통계 추론을 고객 이해 도구로 활용할 수 있다. 또한 주요 퍼널을 제외하면 인터페이스 변형에 크게 민감하지 않아서 출시 후 지속적인 개선이 용이하다.
  • 식스샵: 고객의 기대와 요구사항이 비교적 명확한 만큼 고객과 직접 대화하고 관찰하는 것으로 학습할 수 있다. 업무 흐름을 해칠 수 있는 만큼 인터페이스의 잦은 변형에 민감한 편이며 특히 데이터 변형에 대한 리스크가 큰 만큼 출시 후 개선에 신중해야 한다.

제품 유형에 따른 제품 관리 방식의 차이점

A. 요구 사항

  • 소비자 향: 사용자는 원하는(Wants) 것과 바라는 것(Wishes)이 있다.
  • 판매자 향: 고객들은 기대(Expectations)와 요구사항(Demands)을 갖고 있다.

B. 고객 분류 방식

  • 소비자 향: 사용자의 성향과 환경적 특성이 퍼소나의 기준이 된다.
  • 판매자 향: 사용자의 일하는 분야와 방식, 직책 등이 퍼소나의 기준이 된다.

C. 요구되는 역량

  • 소비자 향: PM은 시장 트렌드와 대중 심리에 능통해야 한다.
  • 판매자 향: PM은 고객이 있는 도메인에 전문성을 갖춰야 한다.

D. 출시 방식

  • 소비자 향: 빠르게 출시하고 지속적인 실험을 통해 개선해 나간다.
  • 판매자 향: 하나의 피쳐를 MMF(Minimum Marketable Feature) 단위로 나눠 단계적으로 출시한다.

우리가 고객을 이해하기 위해 해야하는 일

우리가 알아야 하는 것은 고객의 기대(Expectations)와 요구사항(Demands)의 맥락과 그것이 가리키는 방향입니다. 이를 위해 우리가 해야 하는 일은 아래와 같습니다.

  1. 고객과 대화한다.
  2. 고객이 일하는 방식을 관찰한다.
  3. 고객이 우리 제품을 사용하는 방식을 관찰한다.
  4. 고객이 속한 분야에 대한 이해와 지식을 쌓는다.

고객 이해를 통한 제품 직관 키우기

결국 고객이 만족하는 좋은 제품을 제공하기 위해서 우리는 제품 직관을 키워야 합니다.
인터컴의 제품 수석 부사장인 폴 애덤스는 제품 직관을 키우는 방법을 아래와 같이 설명합니다.

고객을 더 많이 관찰하고, 더 많이 대화하여 고객의 생각과 행동을 고스란히 이해하는 것을 목표로 삼습니다. 이러한 노력이 제품과 시장 등 도메인 지식 및 경험과 결합할 때 제품 직관을 가질 수 있습니다.

사람들은 종종 직관을 '주사위 굴리기'처럼 운에 맡기는 결정이나, 근거 없는 감(Hunch)에 의존하는 것으로 오해하기도 하지만 사실, 직관은 객관의 반대편에 있는 것이 아닙니다.

전문가들은 각자의 머릿속에 특정 분야에 대한 수준 높은 지식 체계를 갖추고 있는데, 이들은 어떤 문제를 마주했을 때 순식간에 다양한 지식을 심층 레벨에서 자유자재로 조합할 수 있습니다.

다만 고객에 대한 깊은 이해 없이 온전히 자신이 가진 지식과 경험에만 의존할 경우 '지식의 저주'에 빠지기 쉽기 때문에 항상 검증하는 자세를 가져야 합니다.

제품 직관의 작동 방식

제품 직관을 활용하여 고객 가치를 제공하는 방식을 셰프가 고객을 위한 음식을 대접하는 방식에 비유하여 살펴보겠습니다.

A. 지식, 경험, 기술 (Knowledge, Experiences, Skill Sets)

셰프는 갖가지 식자재와 향신료, 조리 방식, 조리 도구들의 특성을 끊임없이 실험, 연구하며 방대한 데이터를 쌓아두고 머릿속에서 자유자재로 조합하여 새로운 레시피를 만들어 낼 수 있습니다. 이것은 우리 두뇌가 수년간 배운 것을 무의식적으로 새로운 정보와 유기적으로 결합하여 솔루션을 찾도록 훈련되어있기 때문입니다.

B. 고객 이해 (Profiling)

그런데 아무리 뛰어난 셰프도 아무런 정보 없이 고객을 만족시킬 레시피를 떠올릴 수는 없습니다. 눈앞에 앉아있는 고객을 위한 음식을 제공해야 한다면 지금 먹고 싶은 메뉴, 평소 즐기는 음식, 특정 재료에 대한 알러지 유무, 음식에서 가장 중요하게 생각하는 것 등을 질문하며 고객에 대한 정보를 얻고서야 첫 번째 접시를 내어놓을 수 있습니다.

C. 프로필 세부 조정 (Calibrating)

두 번째 접시가 나가기 전 셰프는 첫 번째 접시에 대한 반응을 수집합니다. 간은 입에 맞는지, 식감은 어떤지 등 첫 번째 접시에 대한 추가 질문을 통해 기존 정보를 통해 구축한 고객 프로파일을 세부 조정합니다. 훈련된 셰프는 새롭게 추가된 정보를 바로 솔루션에 반영할 수 있는 조리법과 재료를 알고 있습니다.

D. 반복 학습 (Iteration)

이렇게 몇 번의 과정을 거치면서 고객은 점점 더 자신의 입맛에 맞는 음식을 즐길 수 있고 식당의 단골이 됩니다. 그리고 시간이 흐를수록 셰프는 고객의 유형별 취향 정보를 내재화하여 이후 첫 접시 평균 만족도를 높일 수 있게 됩니다.


훌륭한 발명가와 디자이너는 고객을 깊이 이해합니다. 그들은 그 직관을 키우기 위해 많은 에너지를 소비합니다. 그들은 설문 조사에서 볼 수 있는 숫자보다는 더 많은 스토리를 살펴보고 연구하며 이해합니다. — Jeff Bezos, Founder of Amazon


2. 크게 상상하세요

고객은 당장 필요한 것을 요구합니다. 그러나 눈앞의 문제만 풀다 보면 어느 순간 엉뚱한 곳에서 길을 잃을 수 있습니다. 상상할 수 있는 최상의 고객 경험을 그리고 이를 현실과 연결하세요. 그 사이 어디쯤 우리가 목표 삼을 지점이 숨겨져 있을 것입니다.

자율 주행 자동차가 가져다주는 가치는 뭘까요? 운전할 필요가 없다. 그렇죠. 자율 주행 자동차는 우리가 운전할 필요가 없게 하죠.

그러나 이러한 제품이 혁신이라 불리는 이유는 제품이 제공하는 기능적 가치 이상의 변화를 만들어 낼 수 있기 때문입니다.

예를 들어 전국의 모든 자동차가 자율 주행하게 되는 세상을 상상해보세요. 교통 체증과 속도 제한은 사라지고 부산에 있는 집에서 강남 사무실까지 1시간 반이면 도착할 수 있게 된다면? 수도권에 밀집한 인구가 지방으로 이동하여 부동산 가격이 안정화 될 수도 있겠죠. 또 물류는 어떻고요. 전국 당일 배송은 당연한 일이 되겠죠? 말도 안되는 소리인가요?

그렇다면 고객의 매출 통계를 기반으로 단기 신용 대출을 제공한다거나 상품 사진을 찍으면 메타버스에서 판매하게 하는 건 어때요? 이것도 허무맹랑한가요?

우리가 당연하게 여기는 주변의 편리함조차 과거 누군가가 꿈꾸던 허무맹랑한 상상에서 시작했다는 걸 잊으면 안 됩니다.

우리가 고객에게 최고의 기업이 되기 위해서는 3D 프린터를 보며 혁신적인 배송 서비스 상상하는 힘이 필요합니다.

에어비앤비가 비전을 발견하는 방법

에어비앤비의 창업자이자 대표 Brian Chetsky는 창업 초반 그들의 첫 투자자인 Ycombinator의 Paul Graham의 조언에 따라 샌프란시스코와 뉴욕을 오가며 고객을 만나러 다녔습니다.

그가 에어비앤비에서 개선되었으면 하는 점을 고객에게 물었을 때 대부분의 사람은 UI 개선 혹은 새로운 기능을 요청하는 피드백을 주었습니다.

하지만 이런 작은 개선으로는 세상을 바꿀만한 제품을 발견하기 어려웠고 이에 Brian은 질문을 아래와 같이 바꿔보았습니다.

당신이 주변 곳곳에 소문내고 다니게 하려면 에어비앤비가 어떤 경험을 제공해야 할까요?

그러자 사람들은 사이트에 대한 얘기 대신 자신이 바라는 경험을 들려주기 시작했고 이 과정을 통해 Brian은 에어비앤비가 장차 어떤 제품이 되어야 할지 방향을 찾을 수 있었다고 합니다.

그리고 이 과정을 통해 만들어진 에어비앤비만의 고객 경험 툴킷이 11-Star Framework입니다.

11-Star Framework

1점~5점: 이미 현실에서 만날 수 있는 경험 1점: 도착한 집의 문을 두드렸지만 아무도 없어서 결국 호텔을 찾아 다녀야 했다.
3점: 집 앞에 도착해 20분을 기다리니 호스트가 미안하다고 사과하며 도착했다.
5점: 문을 두드렸더니 호스트가 문을 열어줬고 집에 잘 들어가서 잘 지내다 왔다.
10점~11점: 평생 기억에 남을 이상적인 경험 10점: 공항 앞에 리무진이 대기해있고 약 5,000명의 학생이 내 이름을 연호하고 있다. 숙소 앞엔 기자들이 잔뜩 모여 나를 인터뷰 하기 위해 기다리고 있다.
11점: 공항에 도착하니 일론 머스크가 나를 보며 이렇게 말했다. "자 우주로 갑시다".

위를 보면 1점에서 5점까지의 경험은 일반적인 숙박업소에 묶었을 때 남길법한 리뷰이고 10점과 11점짜리 경험은 말도 안 되지만 분명히 평생 기억에 남아 두고두고 주변에 얘기할 법한 일임은 분명합니다.

우리는 이 두 가지 상반된 경험을 통해 Airbnb가 제공해야 할 경험이 숙박의 편안함에서부터 여행지에서 만나는 색다른 경험으로 이어지고 있음을 알 수 있습니다.

그럼 이제 현실과 이상 사이에 위치할 법한 경험을 떠올려 볼까요?

6점~7점: 현실에 존재하지는 않지만 도전해볼만한 가치가 있는 경험 6점: 문을 두드리니 호스트가 나를 반기며 집을 구경시켜준다. 탁상 위엔 웰컴 기프트로 와인이 준비되어 있고 냉장고에는 넉넉한 물이, 욕실엔 세면용품이 구비되어 있다.
7점: 문을 두드리니 로버트 다우니 주니어가 마중 나왔다. 그는 내가 좋아하는 서핑을 즐길 수 있게 각종 도구를 준비해 두었고 숙소에 묵는 동안 이용할 차 키도 건네 주었다. 그리고 주변 맛집과 체험 클래스를 예약해 두었다고 알려주었다.

확실히 10점과 11점짜리 경험에 비해 현실 가능해 보이지 않나요?

처음 시작했을 때의 에어비앤비, 그리고 지금의 에어비앤비를 비교해보세요. 웰컴 기프트와 어메니티는 기본이 되었고 여행지 주변의 다양한 액티비티는 Trip을 통해 가능해졌죠.

에어 베드와 간단한 아침을 제공하는 하숙집 같던 서비스가 6점과 7점짜리 경험의 일부만 제공했을 뿐인데 전 세계 호텔 비즈니스를 뒤흔드는 존재로 성장했다는 게 놀랍지 않나요?

우리가 도저히 실현이 불가능할 것 같은 경험을 먼저 상상하는 이유는 우리가 가야 할 끝없는 여정에 나침반이 될 무언가가 필요하기 때문입니다. 도달해야 할 곳을 모른 채로 매번 눈앞의 문제들만 풀어가다 보면 기능은 많은데 매력 없는 제품이 될 확률이 매우 높습니다.

그러나 현실의 문제에서부터 어떤 고객이라도 원할 만큼 뛰어난 경험까지 일직선으로 선을 그으면 그 중간 어디쯤 우리가 다음 정거장으로 삼을만한 스위트 스팟을 찾을 수 있고 이를 제품 비전이라고 부릅니다. 그리고 그어진 선을 로드맵이라고 말할 수 있겠죠.

자, 이제 우리 고객에게 매력적으로 느껴질 미래를 상상하고 그것의 가장 작은 버전부터 출시하여 당면한 고객의 문제를 해결해보면 어떨까요?


고객이 우리에게 만족한다고 말하는 동안에도 놀라울 만큼 많은 영역에 그들이 만족하지 못할 것들이 남아있습니다. 아직 눈치채지 못했을 뿐이죠. 우리가 고객의 만족을 위해 끊임없이 노력해야만 더 나은 혁신이 탄생합니다. — Jeff Bezos, Founder of Amazon


3. 중요한 것 부터 작게 실행하세요

한 번에 모두를 만족시킬 수는 없습니다. 많은 문제 중 더 큰 고객 가치와 비즈니스 임팩트를 만들어 낼 수 있는 것이 무엇인지 고민하여 나누어 제공하세요.

스타트업이 성장하는 과정에서 많은 것들이 시시각각 변하지만 단 하나 변치 않는 게 있습니다. 바로 시간과 자원이 부족하다는 것입니다.

우리가 만드는 제품에 완성은 없습니다. 식스샵을 사용하는 고객은 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 더 빠르게 성장합니다. 고객이 매일 마주하는 문제를 해결하기 위해서 우리의 여정은 끝없이 계속됩니다.

그래서 우선순위를 판단하는 것이 우리에게 중요한 것입니다.

어떤 고객의 문제부터 해결할까?

식스샵을 사용하는 고객의 업무 방식은 다양합니다. 첫 출시 시점부터 모두 만족시킬 순 없습니다. 가장 우선순위가 높은 고객의 문제부터 빠르게 해결하는 것은 모두의 문제를 오랫동안 해결하는 것보다 낫습니다.

우리는 비즈니스 임팩트가 높은 하나의 고객 유형에 집중하여 빠르게 문제를 해결하고 이후 다른 고객 유형을 위한 확장을 제공해야 합니다.

이를 위해 제품 관리자는 회사, 팀의 목표를 달성하기 위해 누구의 문제를 먼저 해결할지 판단하는 과정에서 아래와 같은 기준을 활용할 수 있습니다.

  1. 신규 고객 확보가 목표인 경우 최근 3~6개월 내 신규 유입이 가장 많은 고객 유형
  2. 거래액 증대가 목표인 경우 거래액, 기여 수익, 성장률 등이 높은 고객 유형
  3. 제품 확장이 목표일 경우 최근 3~6개월 내 매출 100위 권 내 진입한 수가 많은 고객 유형

해결해야 할 문제 정의하기

틀린 해결책으로 실패하는 것보다 잘못된 문제를 해결하다 실패하는 경우가 더 많다. — Russell L. Ackoff

좋은 제품을 만들기 위해서는 눈에 보이는 문제를 깊게 파고들어 해결해야 할 '진짜 문제'를 찾아내는 것이 중요합니다. 단순해 보이는 문제조차도 대게 다중 인과적이기 때문에 제대로 들여다보지 않은 채로 해법부터 고민하면 가치 없는 문제에 시간을 낭비하거나, 제대로 해결되지 않거나, 새로운 문제를 야기할 수도 있습니다.

사람들이 문제 정의를 중시하지 않는 이유

의외로 많은 사람이 문제 정의에 들이는 시간을 낭비라고 생각합니다. 왜 그럴까요?

  1. 잘 드러나지 않기 때문에
    출시된 제품은 눈에 보입니다. 하지만 문제는 몇 줄로 정의되어 보입니다. 그래서 문제 정의에 시간을 쓰고 있는 것을 일이 진행되고 있지 않다고 생각하며 조급해하는 경우가 많습니다.
  2. 제대로 하는게 어렵기 때문에
    문제를 제대로 이해하기 위해 고객에 대한 많은 정보를 수집하는 과정은 무척 고단합니다. 그래서 대부분의 경우 고객이 해달라는걸 그대로 구현하는 것을 선택합니다. 하지만 진짜 해결해야 할 문제는 고객의 요청 뒤에 깊숙이 숨어있는 경우가 많아 놓치기 쉽습니다. 그래서 좋은 제품팀은 계속 질문합니다. 물론 이 과정 역시 무척 지루하고 재미없는 일이죠.
  3. 만드는게 더 재밌어서
    제품팀엔 여러 분야의 전문가가 모여있습니다. 이들은 만드는 일을 사랑합니다. 새로운 시안, 프로토타입, 코드와 달리 집요하게 질문하고 탐구하는 과정은 흥미롭지 않은 노가다 작업으로 여겨지는 경우가 많습니다. 그러나 사실 매력적인 제품을 만들기 위해선 재미없는 일을 하는 게 더 중요합니다. (참고 글: Do things don't scale)

위의 이유로 우리는 문제에 깊이 파고들기 보단 빨리 시작하고 싶은 유혹에 휩싸입니다.

창의적 문제 해결 과정

아래는 알렉스 오스본과 시드 파네스가 고안한 창의적 문제 해결 과정 (CPS: Creative Problem Solving Process)을 제품 개발 프로세스에 맞게 고친 7단계의 과정과 설명입니다.

  1. 목표 확인(Identify the Goal)
    문제 해결을 통해 달성하고자 하는 목표를 명확하게 정의합니다. 특히 이 문제가 해결해야 할 만한 것인지 확인하는 것이 중요합니다. 판단을 위한 세부 사항을 놓치거나 잘못 해석했을 수 있으니 시간을 할애하여 검토합니다.
  2. 데이터 수집(Gather Data)
    문제에 대해 가능한 모든 정보를 수집하고 학습합니다. 문제가 누구에게 영향을 미치는지 문제 해결에 누가 관여하는지 등 문제를 잘 이해하기 위한 정보라면 가능한 한 모두 수집하세요.
  3. 문제 정의(Define Problem)
    문제를 제안이나 아이디어를 권장하는 질문 형태로 바꿔 적습니다. 짧고 간결해야 하며 한 가지 문제에만 집중해야 합니다. 하나 또는 두 개의 질문을 만들어 누가 들어도 명료하게 이해할 수 있는지 확인합니다.
  4. 아이디어 탐색(Explore Ideas)
    직면하고 있는 문제를 해결할 수 있는 다양한 아이디어를 도출합니다. 아직은 현실 가능성 없는 아이디어도 괜찮습니다. 일찍부터 좋고 나쁨을 평가하여 해결책 도출의 가능성을 제한하지 마세요.
  5. 해결책 제시(Come Up with Solution)
    여러 아이디어 중 문제를 가장 잘 해결할 수 있는 것이 무엇인지, 그것을 실행하는데 발생하는 대략적인 비용 등을 함께 놓고 검토합니다. 이 과정에서 프로토타이핑 등을 활용해 고객의 의견을 사전에 검증하는 것도 좋은 방법입니다.
  6. 실행 계획 수립(Create an Action Plan)
    아이디어 레벨의 해결책을 제품 출시를 위한 계획으로 바꾸는 과정입니다. 문제 해결의 목표와 목표 달성 여부를 검증할 수 있는 판단 기준 등을 확실히 검토하고 제품 설계 및 PoC 등을 진행하여 실행에 필요한 리소스 및 소요 시간 등을 산정합니다.
  7. 실행하기(Take Action)
    솔루션을 출시 가능한 제품으로 만듭니다.

위 프로세스를 보면 문제를 정의할 땐 '달성하고자 하는 목표'를 기반으로 '사실에 근거한 다양한 데이터 수집' 과정을 거쳐야만 합니다. 그래야 다양한 가능성을 살펴보고 그중 가장 좋은 해결책을 찾을 수 있기 때문이죠.

문제 정의에 얼마나 시간을 써야할까?

다만 한정된 자원을 가진 스타트업에서 문제 정의에 지나치게 많은 시간을 투자할 경우 실행할 기회조차 얻지 못할 수 있습니다. 그러므로 우리는 아래를 기준으로 문제 정의와 실행의 밸런스를 정하도록 합니다.

  1. 예상되는 프로젝트 전체 일정의 30%를 넘기지 않는다.
  2. 100% 확신은 불가능하다. 70% 이상 확신한다면 빠르게 실행하며 배우자.

사례 보기

아래는 문제 해결 과정 중 '목표 확인'에서 '아이디어 탐색'까지의 과정이 어떻게 이뤄지냐에 따라 결과가 큰 폭으로 달라질 수 있음을 보여주는 사례입니다.

미 해군분석센터의 전투기 격추 문제 2차 세계대전 당시 미 해군 분석센터 연구원들은 미군 전투기의 격추율을 낮추기 위해 전장에서 돌아온 전투기들의 외상을 분석하였습니다.

분석 결과 비행기의 외상 대부분이 날개 및 꼬리 부분에 집중되어 있었기 때문에 미 해군 분석센터는 날개 및 꼬리 측을 추가 장갑 설치로 보강하면 격추율을 낮출 수 있을 것이란 결론을 내고 보고서를 제출했습니다.

그런데 통계연구팀에 속해있던 수학자 에이브러햄 왈드(Abrahan Wald)는 보고서의 내용과는 상반되는 주장을 하였습니다.

그는 해군 분석센터가 연구 대상으로 삼은 것이 살아 돌아온 전투기이므로 해당 데이터가 입증하는 것은 날개 및 꼬리 부분에 총탄을 맞는 것이 격추에 치명적이지 않다는 사실이라는 것을 강조하며 오히려 해당 부위를 제외한 조종석과 엔진 부분을 집중 보완 하는 것이 격추율을 낮추는데 기여할 가능성이 크다고 주장했습니다.
위 사례에서 미 해군 분석센터 센터는 '꼬리와 날개에 충격 받는 것'을 문제로 정의했고 에이브러햄 왈드는 '꼬리와 날개 외의 부위에 충격 받는 것'을 문제로 정의했습니다.

이렇게 큰 차이가 발생한 이유는 문제 발견을 위한 데이터 수집 과정에서 편향된 데이터를 판단 근거로 삼았기 때문입니다.

이 사례는 생존자 편향(Survivorship Bias) 오류라는 이름으로 널리 알려졌으며 전체가 아닌 눈에 보이는 일부 데이터만으로 섣불리 문제를 진단할 경우 잘못된 판단을 내릴 수 있다는 것을 경고합니다.
비누 공장의 포장 불량 문제 일본의 한 비누 브랜드에 최근 지속적인 컴플레인이 들어오고 있습니다. 내용을 살펴보니 내용물 없는 빈상자만 배송 되었다는 것입니다.

경영진이 공장에 연락해 원인 파악을 해보니 아래와 같은 문제가 있었습니다.

빈상자가 발생하는 이유: 공장의 포장 기계가 낙후되어 오포장 되는 경우가 발생한다.
빈상자를 제거하지 못하는 이유: 한 번 포장된 제품을 다시 뜯어볼 수가 없다.

문제를 파악한 경영진은 컨설팅 회사에 의뢰해 아래와 같은 옵션을 제안 받았습니다.

1. 낙후된 포장 기계를 교체한다.
2. X-Ray 투사기를 도입한다.

1번 옵션은 천문학적인 비용이 발생하기에 선택할 수 없었고 5억원 가량의 X-Ray 기계를 출고 라인에 배치하고 빈 상자를 확인할 수 있는 인원과 X-Ray기기 관리 기사를 채용하기로 결정했습니다.

그런데 정작 실행하려고 보니 최근 4주간 관련 컴플레인 인입률이 0%가 되었다는 사실을 알게 되었다. 놀란 경영진이 공장에 확인해보니 공장장은 이렇게 말했습니다.

새로 입사한 라인 직원이 대형 선풍기로 빈케이스를 날려버려서 문제가 해결됐습니다.
위 사례는 전형적인 지식의 저주(The Curse of Knowledge) 문제를 보여주고 있습니다.

전문가는 종종 자신이 가진 지식과 경험을 기반으로 한 간편 추론 기술을 활용해 문제의 해법을 빠르게 찾아내곤 합니다. 이게 잘못이라고 말할 순 없지만, 문제는 가끔 자신이 가진 지식과 경험의 틀 밖에 있는 데이터를 간과하여 치명적인 오류를 범한다는 것입니다.

위 사례에서 전문가인 컨설팅 펌은 그들이 가진 지식의 범위 안에서 솔루션을 고안하고 제안했습니다. 분명 이들의 솔루션으로 문제는 해결되지만, 결과적으로 신입사원이 낸 해법이 훨씬 저렴하고 좋은 답이 되었습니다.
Downtown Dog Rescue의 유기견 문제 미국 가정의 40% 이상이 반려견을 키우고 있습니다. 그리고 매년 3백만 마리 이상 보호소에 버려집니다.

많은 보호소와 동물 복지 단체는 버려진 유기견 입양률을 높이기 위해 부단히 노력해왔습니다. 대게는 슬퍼 보이는 강아지 사진과 유기견 입양 메시지를 함께 실어 보내는 캠페인을 진행합니다. 이렇게 매년 140만 마리의 유기견이 새로운 가정으로 입양되지만 역부족입니다.

LA에 위치한 Downtown Dog Rescue의 창립자 Lori Weise는 유기견 문제를 입양을 늘리는 것이 아닌 유기를 줄이는 방향에서 해결할 수는 없을지 궁금했습니다.

유기견의 30%가 주인의 소유 포기로 버려지는데 이전까지는 그저 이런 사람들을 비난하는 것 외에 다른 노력은 없었습니다. 그러나 문제에 뛰어들고 보니 소유 포기자의 상당수가 경제력 부족 등 원치 않는 이유로 반려동물을 포기한다는 사실을 알게 되었습니다.

그녀는 동물 보호소와 연계하여 새로운 프로그램을 시작하였습니다. 그들은 소유 포기를 위해 보호소를 방문하는 사람에게 계속 반려동물과 함께 살고 싶은지 물어본 뒤 만약 그렇다고 답하는 경우 그들이 처한 문제 해결을 도와주었습니다.

그 결과 프로그램 운영 첫해 기존 1마리당 발생하던 보호 비용 $85를 $60까지 절감할 수 있었고 소유 포기로 방문하는 가정의 75%가 적절한 도움을 받기만 하면 계속해서 반려동물과 살고 싶어 한다는 사실을 확인할 수 있었습니다.
누구나 유기견의 수를 줄이기 위해서는 새로운 유기를 줄이거나 입양을 통해 유기견을 줄이는 방법이 있다는 것을 알 수 있습니다.

하지만 이전까진 모든 사람이 '유기견 입양을 늘리는 것'을 해결 해야 할 문제로 정의하고 이를 위한 일들을 실행하였습니다. 하지만 Weise는 '소유 포기를 줄이는 것'을 해결 해야 할 문제로 정의하고 깊이 파헤쳤고 이를 통해 새로운 해법을 발견했습니다.
느린 엘리베이터 문제 한 건물주는 세입자들로 부터 엘레베이터가 느리다는 항의를 받았습니다. 그중 몇몇은 이 문제를 해결하지 않으면 임대 계약을 해지 하겠다고 으름장을 놓기까지 했습니다.

엘레베이터 속도 문제를 해결하기 위해선 아래의 옵션이 있었습니다.

1. 새로운 엘레베이터를 설치한다.
2. 엘레베이터의 모터를 교체한다.
3. 엘레베이터의 알고리즘을 변경한다.

건물주는 엘레베이터 교체 외의 옵션은 어렵다는 업체의 답변을 받고 건물 관리자를 만나 이를 고지했습니다.

그러자 건물 관리자가 건물주에게 거울을 하나만 사달라고 했습니다.
건물 관리자는 거울을 엘레베이터 옆에 설치하더니 일주일만 지켜보자고 제안했습니다.

놀랍게도 일주일 사이에 입주자들의 불만이 현저히 감소했습니다.
건물주는 건물 관리자를 찾아가 이게 어찌된 일이냐고 물었습니다. 그러자 건물관리자는 아래와 같이 답했습니다.

"평소 사람들을 보다보면 엘레베이터를 기다리는 시간을 매우 지루하게 여기는 것 같더군요 그래서 거울을 가져다두면 자기 옷매무새를 만지거나 하면서 지루함을 덜 수 있을 거라 생각했어요."
입주자들이 제기한 문제는 '엘리베이터의 속도가 느리다는 것'이었습니다. 그래서 건물주는 문제를 해결하기 위해 '엘리베이터 교체'를 검토했습니다. 이 접근 방식이 잘못된 것은 아닙니다. 새 엘리베이터를 설치하면 아마도 문제가 해결 되었겠죠.

예를 들어, 느린 엘리베이터의 원인이 알고보니 피크 시간에 동시 이용자 수가 많아서일 수도 있습니다. 이 경우엔 수요를 분산시키는 데 초점을 맞춘 솔루션으로 문제를 해결할 수 있습니다.

위 사례의 경우 건물 관리자는 오랜 관찰을 통해 배경에 깔린 진짜 문제가 '엘리베이터의 속도'가 아닌 '엘리베이터를 기다리는 동안의 지루함'임을 알고 있었고 그 '지루함'을 해결할 방법을 제시한 것입니다.
제퍼슨 기념관의 대리석 부식 문제 미국 워싱턴에 위치한 제퍼슨 기념관은 대리석으로 만들어진 구조물의 부식으로 고객들의 평가가 나빠지고 있는 문제를 해결하고 싶었습니다.

그래서 대리석 부식의 원인을 파악하기로 했습니다.

대리석 부식의 원인을 확인해보니 청소팀에서 비눗물로 청소를 하기 때문이었습니다. 그래서 청소팀에게 비눗물 사용을 하지 말아 달라고 하니 비둘기 배설물 때문에 불가피하다고 합니다.

그래서 비둘기가 많이 모이지 않게 하는 방법을 찾아보기로 했습니다. 관찰해보니 비둘기의 먹이가 되는 거미가 많은 게 문제였습니다. 그래서 거미를 없애려고 보니 거미가 모이는 이유는 거미의 먹이가 되는 나방이 많이 오기 때문입니다.

그래서 나방이 모이는 것을 막기로 했습니다. 나방이 모이는 것은 황혼 무렵 점등되는 기념관 불빛 때문이었습니다.

그래서 제퍼슨 기념 관장은 황혼 무렵 점등을 일찍 켜는 것이 대리석 부식을 막을 수 있는 해법이라는 것을 깨닫고 기념관의 전등을 2시간 늦게 켜도록 지침을 내렸고 대리석 부식 문제가 해결되었습니다.
어떤 문제의 경우 인과가 매우 복잡하여 해법을 찾기 위해 문제를 헤집고 들어가야 하는 경우가 있습니다. 이럴 때 주로 사용하는 도구가 도요타에서 만든 5 Whys 입니다. 이는 하나의 문제를 반복된 질문을 통해 조금씩 해체하며 문제의 근간 원인을 찾아내는 기법입니다.

더 중요한 문제에 집중하기

우리 고객에게 중요하지 않은 문제는 없습니다. 다만 더 중요하고 덜 중요한 문제가 있을 뿐이죠. 그래서 여러 문제 중 무엇을 해결할지 선택하기 위한 우선순위 판단 기준이 필요합니다.

아래는 우선순위 판단에 활용할 수 있는 2가지 도구입니다. 아래 도구를 활용하여 고객 니즈와 제품 목표에 부합하는 문제 우선순위를 정해주세요.

A. 2X2 보드

해결해야 할 문제의 가치와 노력을 1~9로 사이의 점수로 평가하고 아래 사분면에 배치하여 우선순위를 판단합니다.

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  • 가치 평가 기준 (1점~9점)
    비즈니스 임팩트(문제를 해결했을 때 핵심 지표 향상에 얼마나 크게 기여하는가?) + 고객 가치(고객에게 얼마나 큰 가치를 제공하는가?) + 고객 수용 정도(이 문제가 해결되기를 바라는 타겟 고객의 수는 얼마나 되는가?)
  • 노력 평가 기준 (1점~9점) 출시 비용(출시까지 참여 인원수 + 총 소요 시간 + 기타 비용) + 유지보수 비용

B. Stacked Rank

노력에 대한 평가는 팀 내부에서 확인할 수 있지만, 가치에 대한 평가는 고객 관점과 빗나가는 경우도 발생할 수 있습니다. 이럴 때 활용할 수 있는 도구가 Stacked Rank입니다.

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타깃 고객에게 해결하고자 하는 여러 문제를 직접 중요한 순서대로 나열해보게 하여 우리가 예측한 문제 우선순위와 비교하며 조정할 수 있습니다. (관련 글: 고객이 진짜로 관심 두는 문제 발견하기)

작게 나눠 실행하기

고객은 연이은 태스크를 처리하는 일련의 흐름(워크플로우)을 거쳐야 비로소 일을 마칠 수 있습니다. 우리는 전체 흐름 중 '비즈니스 가치를 만들어 낼 수 있는 최소 단위의 완결된 흐름'을 파악하여 단계적으로 살을 붙여 갑니다.

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제품 관리자가 확인해야 할 네 가지 리스크

제품 관리자는 프로덕션 과정 중 항상 아래 네 가지 리스크를 체크하며 실행의 방향성을 잃지 않아야 합니다.

  1. 가치 리스크 (사람들이 살까? 사용할까? 선택할까?)
  2. 비즈니스 생존 리스크 (이 결과물이 여러 관점에서 우리 비즈니스와 핏이 맞을까?)
  3. 사용성 리스크 (사용자들이 어떻게 쓰는지 알까?)
  4. 구현 리스크 (제시간에 완성할 수 있을까? 이걸 위한 기술이나 역량이 갖춰져 있나?)

DRI(Directly Responsible Individuals)

셀 내, 리스크 평가 및 판단 책임은 아래와 같이 역할에 따라 부여된다.

  • 가치 리스크, 비즈니스 생존 리스크 → 제품 관리자
  • 사용성 리스크 → 제품 디자이너
  • 구현 리스크 → 개발자

제품 출시의 판단 기준

식스샵 제품팀의 목표는 매력적인 경험을 제공하는 것입니다. 하지만 한 번에 모든것을 해야 할 필요는 없습니다. 식스샵의 출시 가능한 품질 기준은 카노 모델의 '핵심 품질 단계'이며 사용자 경험을 포함하여 아래 기준을 적용합니다.

  1. 고객이 원하는 것을 제공하지 못하는 상태
  2. 고객이 원하는 것을 뭔가 불편하지만 할 수는 있는 상태
  3. v0.5 베타 출시: 고객이 원하는 것을 헷갈리지 않고 명확하게 할 수 있는 상태
  4. v1.0 정식 출시: 고객이 원하는 것을 매우 쉽게 할 수 있는 상태
  5. 기대 이상의 매력적인 경험을 제공하는 상태

카노 모델이란?

품질 관리 분야의 전문가인 Noriaki Kano 교수가 만든 카노 모델에선 품질 등급을 아래와 같이 정의합니다.

  1. 필수 품질(Must-be Quality)
    그것이 있음으로 만족도가 높아지진 않지만 고객이 당연한 것으로 간주하는 요구사항을 충족한 상태입니다. 자동차에 핸들과 바퀴가 달려있는 것과 같습니다.

  2. 핵심 품질(One-dimensional Quality)
    있으면 만족하고 없으면 불만족하는 요구사항으로 경쟁사에 없거나 경쟁사보다 뛰어나서 고객이 돈을 지불하게 만드는 핵심적인 기능을 포함하고 있습니다. 자동차로 예를 들면 디자인, 마력, 연비 등이 여기에 해당합니다.

  3. 매력적인 품질(Attractive Quality)
    고객이 예상하지 않았지만 제공되어 고객 감동을 유발하는 기능입니다. 자동차로 예를 들면 차주가 문 앞에 서면 자동으로 문이 열리는 편의 기능 등이 여기에 해당합니다.


사람들은 집중이 하나의 일에 'Yes'라고 말하는 것으로 생각하곤 하지만 전혀 그렇지 않습니다. 사실은 100개의 다른 아이디어에 'No'라고 말하는 것입니다. — Steve Jobs, Co-founder of Apple


4. 쉬운 것은 언제나 옳습니다

쉽다는 느낌은 대상에 따라 상대적이지만 쉬울수록 좋다는 것은 진리입니다. 더 중요한 문제를 더 쉽게 해결하는 제품을 만드는 게 우리가 해야 할 일입니다.

불확실함으로 가득한 제품의 세계에서 흔치 않게 명료한 지시 중 하나가 바로 쉬워야 한다는 것입니다.

제품을 사용하는 목적과 사용하는 고객이 누구냐에 따라 제품은 쉽게도 어렵게도 느껴질 수 있습니다. 특히 일할 때 사용하는 제품의 경우 해당 분야에 대한 일정 수준 이상의 전문 지식을 요구하는 만큼, 대개 어렵게 느껴지는 게 일반적입니다.

만약 제품이 제공하는 가치보다 제품을 사용하는데 들여야 하는 비용이 크다면 고객은 제품을 선택하지 않을 것입니다.

그렇기 때문에 쉽다는 것은 제품의 중요한 경쟁력이 될 수 있습니다. 동일한 문제를 해결해주는 여러 제품이 있을 때 쉬운 것과 어려운 것 중 뭘 사용하시겠어요?

지식 격차를 줄이세요

아래 이미지는 제품을 쉽게 만들 수 있는 방법을 요약하여 설명하고 있습니다.

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고객이 그들의 필요를 충족하기 위해 제품을 활용하려면 알아야 하는 지식이 있습니다. 그런데 고객이 그보다 적은 지식을 갖추고 있다면 제품을 어렵게 느낄 것입니다. 그래서 이 격차를 줄이는 것이 중요합니다.

지식의 격차는 아래 두 가지 방법을 통해 줄일 수 있습니다.

  1. '알아야 하는 것'의 양을 줄입니다.
    직관적인 사용자 경험과 다양한 자동화 기능, 명료한 메시지 등을 통해 제품을 처음 접한 고객이 배워야 하는 것을 줄일 수 있습니다.
  2. '알아야 하는 것'을 잘 알려줍니다.
    그럼에도 불구하고 학습이 필요할 수 있습니다. 온보딩 과정에서의 적절한 가이드와 사용법을 위한 튜토리얼과 사용 매뉴얼 그리고 1:1 고객 상담과 포럼 등을 통해 고객이 알아야 하는 것들을 잘 전달합니다.

새로운 지식을 익힐 필요 없이 바로 사용하여 문제를 해결할 수 있는 제품을 만드는 것이 우리의 지향점입니다. 하지만 한 번에 그 과정에 도달하기는 매우 어렵습니다. 때로는 충분한 가치를 누리기 위해 고객도 자신의 시간을 투자해야 합니다.

제품팀의 모든 구성원은 고객과 제품 사이의 지식 격차가 얼마나 큰지 파악하고 각자의 역량을 십분 발휘해 고객이 우리의 제품을 더 쉽게 이해하고 사용할 수 있게 개선해야 합니다.

한 번 쓰는 것과 매일 쓰는 것을 구분하세요

디자인에 있어 명료하고 직관적인 사용자 경험은 매우 중요합니다. 다만 상황과 때에 따라서 직관성을 최우선 가치로 두고 설계되어야 하는 영역과 접근성을 최우선 가치로 두고 설계되어야 하는 영역이 나뉠 수 있습니다.

특히 이는 토스나, 카카오톡 같은 컨슈머 앱보다는 반복적이고 복잡한 업무를 수행하는 식스샵과 같은 앱에서 빈번히 고민하게 되는 상황입니다.

예를 들면 식스샵의 PG 연동 과정은 사용자가 자주 겪지 않는 한 번의 이벤트이므로 가능한 직관적으로 이해하기 쉽고 사용하기 쉽게 설계하는 것이 중요하지만.

주문 관리 등의 영역은(물론 마찬가지로 직관적이고 이해하기 쉬워야 하지만) 반복 작업을 편리하고 빠르게 처리할 수 있는 동선을 고려하는 것이 중요합니다. 예를 들어 단축키 같은 접근 방식은 학습이 필요하긴하지만 반복 작업을 처리하는데 매우 효과적일 도구입니다.

피그마, VS코드 등 전문가 도구를 많이 사용하는 분들은 잘 알 것으로 생각합니다. 일할 때 사용하는 제품을 여러분의 부모님도 바로 이해하고 사용할 수 있나요?

고객이 할 일을 대신 해주세요

기술은 사람이 해야 하는 어떤 일을 더욱더 쉽고 편리하게 만드는 도구로 활용됩니다. 특히 어렵고 번거로운 과정을 제거하는 것으로 큰 가치를 제공하죠. 10년 전엔 한 달이 걸리던 일이 지금은 몇 분이면 해결되는 것은 기술이 다양한 것을 자동화했기 때문입니다.

자동주행 기술이나 A.I.기술이 비단 테크 업계뿐 아니라 모든 사람에게 큰 임팩트로 다가오는 이유는 그것으로 인해 사람이 해야 하던 일을 기계가 대체할 수 있게 하기 때문입니다.

Open AI에서 공개한 GPT-3를 활용해 앱 디자인 과정을 자동화하는 사례

물론 고난도의 기술 없이도 고객이 하는 일을 관찰하고 그것들을 잘게 쪼개어 보면 자동화 할 수 있는 지점은 곳곳에 존재합니다. 고객이 주문 화면에서 송장 번호를 하나하나 입력하는 과정을 편리하게 하기 위해 엑셀 업로드 기능이 생겼고 그 과정마저도 API를 통해 자동화 할 수 있습니다.

PG사와 계약하는 과정에서 팩스와 등기로 보내야만 하던 서류를 이젠 휴대폰으로 찍어서 보낼 수도 있습니다.

고객이 일상에서 처리하고 있는 업무, 이미 우리가 제공하고 있는 것도 꼼꼼히 관찰하고 무엇을 지울 수 있는지 고민한다면 고객의 시간과 비용을 더욱 절약할 수 있습니다.


복잡한 것은 바보도 만들 수 있습니다. 단순하게 만들기 위해선 천재가 필요합니다. — Pete Seeger, Product Director at Docusign


5. 오리지널이 되세요

고객이 식스샵 스러움을 사랑하게 만든다면 이는 가장 강력한 해자가 되어 우리가 그들이 일하는 방식을 더 나은 방식으로 바꿔갈 수 있는 기회를 제공해 줄 것입니다.

2018년 A16Z의 애널리스트였던 벤 에반스는 The End of The Beginning이란 주제로 이커머스 시장의 성장이 아직 시작에 불과하다고 말합니다. 그 이후 실제 일어난 일들을 보면 이커머스 시장은 그가 예상했던 것보다 더 빠르게 성장하고 있습니다.

점점 더 모든 사람이 모든 것을 판매하는 세상에 가까워지고 있습니다.

알다시피 식스샵은 온라인 판매 과정을 더욱 편리하게 도와주는 이커머스 플랫폼입니다. 시장이 커진다는 것은 당연히 우리의 기회가 커지고 있음을 뜻하고, 경쟁도 그만큼 치열해질 것입니다.

경쟁에 매몰되지 않으면서도 경쟁에서 승리하는 방법은 우리다움을 갖는 것입니다. 그래야만 남들이 하는 것을 의식하지 않고 고객에 집중할 수 있기 때문입니다.

시작을 돕는 것의 중요성

독점은 모든 성공적인 비즈니스의 조건입니다. — Peter Thiel, Co-founder of Paypal

식스샵이 시작 단계에 집중해야 하는 이유는 무언가 판매할 때 사용하는 제품이기 때문입니다. 판매를 시작한 고객이 돈을 벌기 시작하면 사업이 망하거나 불편의 크기가 이탈 기대 수익 이상 커지기 전까진 쉽게 떠나지 않습니다.

매 월 새롭게 사업을 시작하는 온라인 판매자가 1만 명이라고 가정하고 만약 모두가 식스샵을 선택한다면 어떻게 될까요? 아마 당장 1위 기업이 되지는 않겠지만 시간이 흐를수록 점유율은 빠르게 늘어나게 될 것입니다.

즉 지금 판매를 시작하는 사람들이 미래의 식스샵을 결정하는 열쇠라는 뜻입니다.

반보 앞 전략

우리는 '온라인 판매의 시작은 식스샵'이란 말이 모두에게 당연하게 받아들여질 때까지 멈추지 않고 기존 메이저 시장의 반보 앞에 위치한 '성장 가능성이 높은 시장'에 빠르게 침투하여 진입에 어려움을 겪는 고객들을 찾아 공략해야 합니다.

예를 들어 초기 식스샵은 '혼자서도 만들 수 있는 쇼핑몰'이란 콘셉트를 차별점으로 카O24가 독주하던 시장의 반보 앞에서 새로운 시장을 개척할 수 있었습니다.

우리의 고객들은 외주나 개발자를 고용할 자본과 인력을 갖추지 못해 판매를 시작하지 못하고 있었고 그들에게 식스샵은 판매를 시작할 수 있는 유일한 선택이 되었습니다.

그리고 시장이 점점 더 커지면서 지금은 식스샵을 따라 하는 유사 경쟁사도 늘어나고 있습니다.

그래서 이제 우리는 간편 판매 서비스 셀러리(beta)를 통해 기존 식스샵의 반보 앞에 위치한 성장 가능성 높은 '개인 판매자'를 공략하고 헤드리스 커머스 솔루션 클레이풀을 통해 아직 기성 유통 채널에 의존하는 대형 브랜드와 이커머스 스타트업이 식스샵을 통해 고객과 직접 만날 수 있는 DTC 채널을 구축하도록 할 것입니다.

물론 구독 서비스 시장, 온라인 컨텐츠 시장, 디지털 프로덕트 시장 등 아직 시장이 제대로 형성되지 못한 영역 또한 우리가 발 디딜 목적지 중 하나입니다.

이렇게 하나 둘 가능성이 큰 멋진 고객들이 식스샵을 통해 성장한다면 우리는 지금보다 훨씬 더 큰 가치를 만들어 낼 수 있을 것입니다.

경쟁이 아닌 고객 성공에 집중합니다

생각보다 많은 기업이 경쟁사 제품을 의식하다 고객에 대한 집중을 잃고 맙니다. 심지어 어떤 곳은 경쟁사 제품을 그대로 따라 만든 카피캣을 출시하기도 합니다.

그러나 우리는 경쟁사의 제품을 따라 하거나 지나치게 의식하지 않습니다.

  1. 첫 번째 이유는 당연히 더 좋은 제품을 제공하기 위해서입니다. 우리가 성공할 수 있는 유일한 방법은 우리 고객의 성공을 돕는 것입니다. 경쟁사의 제품을 따라 만든다는 것은 우리가 아닌 경쟁사의 고객을 위한 솔루션을 가져다 두는 것과 같기 때문입니다.

  2. 두 번째 이유는 식스샵으로 온라인 판매를 시작한 고객이 다른 제품을 사용할 생각이 들지 않을 만큼 편리한 사용자 경험을 제공해야 하기 때문입니다. 자바밖에 모르던 사람이 갑자기 웹 어셈블리를 써야 하거나 포토샵만 쓰던 사람이 3D MAX를 사용하는 것과 같이 기존에 능숙하게 사용하던 도구를 다른 것으로 바꾸는 생각보다 귀찮고 어려운 일입니다.

반대로 말하자면 우리가 독자적으로 매우 편리한 사용 방식과 뛰어난 판매 경험을 제공하는 것만으로도 고객 이탈을 막는 강력한 해자를 구축하는 셈입니다.

브랜드와 제품은 한 몸이다

브랜드는 하나의 제품 또는 서비스를 사용하기로 한 소비자의 기대감, 추억, 이야기 그리고 관계의 집합입니다. — Seth Godin, Author of Purple Cow

브랜드는 우리를 사용하는 고객의 집합이자. 그들이 식스샵에서 가장 사랑하는 것들을 모은 집합입니다.

지금까지도 그리고 앞으로도 식스샵은 새로운 가치를 창조하는 사람들을 위한 브랜드이며 젊고 빠른 기업이면서 동시에 예술적 감각과 영감이 넘치는 커뮤니티로 성장해나갈 것입니다.

종종 브랜드를 제품과 분리하여 생각하는 경우가 있지만, 이것은 완전히 잘못된 오해입니다.

브랜드의 중심엔 고객이 있고 그들이 경험하는 모든 것은 제품입니다. 제품을 선택하기로 한 순간의 기억부터 제품을 배워나가는 방식, 사용하면서 느낀 불편, 원하던 기능의 개선 소식, 모르는 것을 친절히 알려주는 상담 서비스도 모두 제품이자 브랜드 입니다.

모든 경험에 있어 우리 다움을 불어넣는 일이 하루아침에 이뤄질 수는 없지만 작은 것부터 하나씩 고객과 맞닿는 모든 지점에 식스샵 만의 오리지널리티가 담길 수 있도록 다 함께 노력해야 합니다.


독창성은 아직 아무도 하지 않은 것을 하는게 아니라 자신이 생각하는 것을 정확하게 하는 것으로 성립한다. — James Stephens, Author of The Crock of Gold


6. 플라이휠을 돌리세요

플라이휠은 처음에는 돌리기 어렵지만 일단 돌아가기 시작하면 점점 더 빠른 속도로 가속합니다. 이처럼 고객이 제품을 쓰면 쓸수록 할 수 있는 것들이 많아지고 얻을 수 있는 가치가 커지게 하는 것이 우리가 고객의 인생 제품(Long-Lasting Product)이 될 수 있는 가장 좋은 방법입니다.

식스샵은 고객이 창업을 결심하는 순간부터 사업이 성장하는 모든 구간을 함께하는 제품입니다.

그들이 처음 식스샵을 사용하며 겪었던 경험이 그들이 유명 브랜드로 성장한 뒤 마주할 경험의 품질을 높이는 기반이 되어야 합니다.

또한 성장한 고객들이 쌓은 노하우가 뒤를 잇는 초보 판매자들의 성장에 도움을 주고 고객의 어제 경험이 내일 더 나은 경험의 토대가 될 수 있도록 선순환 구조를 갖춰야 합니다.

점을 연결하는 일

식스샵의 모든 제품과 모든 기능은 '새로운 가치를 창조하는 사람들의 성공을 돕는다'는 미션에 강력히 연결되어 있습니다.

간혹 팀으로 나뉘어 제품을 만들다 보면 우리가 만들고 있는 것이 각기 유리된 별개의 것으로 느껴질 수도 있지만 제품은 하나의 유기체처럼 연결되어 사용될 때 최상의 고객 가치를 발현할 수 있습니다.

우리는 온라인 판매자를 위한 플랫폼을 만들어가고 있습니다. 따라서 가지각색의 고객 요구가 충족되기 위해서는 앞으로도 다양한 기능과 서비스가 제공되어야 할 것입니다.

그렇기 때문에 우리는 언제나 우리가 만드는 것이 단순히 하나의 기능이 아닌 고객이 일하는 과정을 부분 부분 더 나은 방향으로 바꿔가는 중이라고 생각해야 합니다. 단품 요리가 아니라 코스요리를 제공해야 하는 셈이죠.

지금 출시하는 기능과 내일 출시할 기능이 함께 사용되었을 때 각각 사용되었을 때 보다 더 큰 가치를 만들어 낼 수 있도록 계획하고 고민해야 합니다.


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