Build a Great Product

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b2b 프로덕트가 제대로 망하는 과정

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The Story Written by Shreyas Doshi and Drawn by Shaun Miller.

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스트라이프의 프로덕트 매니저 Shreyas Doshi가 게재한 트위터 스레드를 번역하였습니다. 오리지널 아티클 B2B Product Management StoryShaun Miller의 일러스트레이션과 함께 스레드로 보여주는게 생각보다 잘 읽히네요.

B2B 프로덕트 매니지먼트 스토리: 고객이 진짜로 관심 두는 문제 발견하기

image.png image.png 우리의 이야기는 새로운 제품 아이디어에서부터 시작합니다.

PM은 이 제품이 고객의 문제를 해결할 수 있을지 부지런히 대화합니다.


image.png 고객이 그렇다고 하네요!


image.png PM은 이 결과를 경영진에게 보고합니다. 흥분은 고조되고 사람들이 프로젝트에 참여하기 시작합니다.


image.png 첫 버전이 출시됩니다.


image.png 사람들이 거의 관심 두지 않습니다.


제품 리뷰에서 PM은 긍정 신호에 집중합니다.

"이것이 우리가 배운 내용입니다."

학습에는 일반적으로 다음이 포함됩니다.

"MVP만으로는 충분하지 않습니다. 고객의 고민을 제거하기 위해 우리는 X, Y, Z 기능을 추가해야 합니다."


image.png PM은 팀이 해당 기능을 구축하도록 요청합니다.

"6개월이 필요합니다."


image.png

6개월이 흘렀다.


image.png 2.0 버전 출시.


image.png 고객의 관심은 여전히 깜깜무소식


image.png 제품 리뷰에서 영업과 마케팅이 참여하기 시작합니다.

PM은 "우리는 고객에게 필요한 제품을 만들었습니다. Go-To-Market 전략만 가다듬으면 됩니다."


image.png image.png

이제 돌이킬 수 없습니다. 못 먹어도 고!

경영진과 PM은 골똘히 머리를 맞대고 가격 인하, 교차 판매, 번들, 이메일 캠페인, 영업 팀 재구성 등 제품을 더 잘 판매할 방법에 대해 논의합니다.

뭔가 이것저것 바뀝니다.


image.png

여전히 고객은 반응하지 않습니다.


image.png 원래 있던 PM은 팀을 떠났고, 새로운 PM이 합류했습니다.

그는 합류 후 90일간의 고객 청취 투어로 몇 가지 추가 개선 사항을 파악하고. 이를 포함한 수정된 계획을 경영진에게 제안, 권한을 얻습니다.


image.png 이제 무엇을 할까요? 몇 칸 앞쪽으로 돌아가서 다시 프로세스를 여러 차례 반복합니다.


image.png 몇 번의 개선 이후에도 계속해서 성장의 기미가 보이지 않습니다.

그래서 결국...


image.png 경영진은 제품을 보내주기로 합니다.

학습한 내용을 수집하여 조직에 광범위하게 공유하며 이렇게 말합니다.

"우리는 실패하지 않았고 배웠습니다."

물론 그 어디쯤 에디슨의 말이 인용됩니다. "천재는 99번..."


image.png 대체 무슨 일이 벌어진 걸까요?

이 여정의 실패 원인에는 여러가지 그럴듯한 시나리오가 있지만.

가장 중요한 포인트는 아래와 같습니다.

(A) 이 제품은 애초에 만들어지지 말았어야 했습니다.

(B) 제품의 잘못된 결정이 피벗 과정에서도 줄곧 상속되었다.


image.png

제품은 a라는 문제를 해결했습니다. 하지만 사실 그건 해결해야 할 문제가 아니었습니다.


image.png 제품팀은 사분면의 우상단을 향해 달려갑니다.


image.png 그러나 위 모델은 모든 문제의 중요성이 동일하게 중요하다는 전제에서나 말이 됩니다. 실제로는 훨씬 복잡한 퍼즐을 풀어가야 하는 일이 다반사입니다.


image.png 우리는 '가장 중요한 문제'를 '매우 잘 해결'해야 합니다.


image.png Daniel Kahneman은 "당신의 생각만큼 중요한 생각이란 건 세상에 없습니다."라고 말합니다.

이것이 허상 쫓기(Focusing Illusion)입니다.


image.png 이를 비즈니스에 대입하면: "당신이 얘기하는 것만큼 중요한 일(Silver-bullet)은 비즈니스에서 실재하지 않습니다."


image.png 고객에게 어떤 문제에 대한 얘기를 꺼내면 그들은 그것을 제외한 문제들은 머릿속에 지우고 당신이 꺼내든 문제에만 집중합니다. 이러한 집중은 기울어진 관심으로 인해 문제 해결을 어렵게 만듭니다.


image.png 이럴 때 추천하는 방법이 있습니다. 그것은 CPSR(Customer Problems Stack Rank).

고객을 위해 해결하고자 하는 여러 문제를 보여주고 중요한 순서대로 나열하도록 합니다. 또한 그와 유사한 환경에서 일하는 다른 페르소나로부터 CPSR을 전달받습니다.

이제 조금 더 진실에 가까워졌습니다.


image.png 당신이 PM 이건 제품 리더건 혹은 임원이건 관계없이 아래의 수칙을 기억하세요.

  • 허상 쫓기에 대해 이해한다.
  • 그게 얼마나 무서운지 인식한다.
  • 당신이 그것에 면역되어 있지 않음을 지속해서 상기한다.
  • CPSR과 같은 도구를 활용하여 허상이 아닌 진짜 문제의 형태를 파악하려고 노력한다.

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더 보기

  1. 생각보다 많은 PM이 고객 인터뷰를 자신의 아이디어를 정당화하거나 임원을 설득하기 위한 용도로 사용합니다. 방심하지 마십쇼 당신도 모르게 같은 일을 하고 있을지도 모릅니다.
  2. 당신이 고객의 조직이 겪을 것이라고 예상하는 문제들을 나열하고 고객이 우선순위를 정하게 하는 CPRS는 생각보다 효과적으로 기업이 겪는 문제의 형태를 잘 드러냅니다.
  3. 우리 업계에서 PMF(Product-Market-Fit)을 찾으려고 노력하는 것은 합리적이고 꽤 고상한 노력처럼 다뤄집니다. 그게 몇 년이 걸린다 해도 잘못된 것은 아닙니다. 다만 그것만이 방법이라는 생각을 가질 필요는 없습니다.
  4. 제품 관리자가 되는 것은 중요한 책임을 맡는다는 것입니다. 당신이 갖는 생각에 대해 엄격해야 하며 의도의 순수성을 유지하는 것이 엔지니어, 디자이너, 운영, 마케팅, 영업 등 집단의 수만 시간의 노력을 헛되이 하지 않는 방법입니다.
  5. 삶에서든 비즈니스에서건 한 방에 턱하고 문제를 해결해주는 솔루션은 없습니다. 그렇게 생각해도 언제든 허상을 좇게 되는 상황은 쉽게 마주할 수 있습니다. 그것이 허상인지 제대로 인지하려는 노력이 중요합니다.

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